【分享】破解失败密码－剖析清华紫光节节败退的背后

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破解失败密码－－剖析清华紫光节节败退的背后
中国营销传播网， 2003-02-19， 作者: 丁树雄

　　成功的企业个个一样的，失败的企业个个不一样；
　　清华紫光自1988年创办至今,已有14个念头了，但始终难于迈出战略分析家对中国企业寿命周期的预言，网络科技1-3年，好的企业最长的9年、最长不过13年。1996年拥有“自己”的扫描仪品牌，1999年A股深圳上市，2000年收购湖南古汉，“形势一片大好”，可谓成功了一次又一次，不谙紫光内情的人，还把紫光赞誉为“朝阳产业中的朝阳”，而深刻了解紫光的人，却不禁替紫光暗暗捏一把汗，紫光侥幸成功，实属机遇！
　　然而机遇只能灵验一时，企业主导市场关键因素是核心竞争力。去年2001年上半年，紫光古汉（股票代码000590）预亏，紧接着下半年清华紫光（股票代码000938）由股值3厘，年赢利59万，到预亏；从百元大股跌至十几元的小股，从清华大学校办产业的领头羊沦为IT产业股中的替罪羊，综观紫光的发展、蜕变，真是让人痛心疾首、不堪回首！不幸正向战略专家所分析预测的方向在节节败退，真可惜、可惜呀！

　　由于高成长性的发展机会掩盖了管理、规划上的缺陷而造成的假象。

　　◆ 企业领导人燕雀之志的危害：主要体现在以下几方面：

　　1、无敬业精神

　　紫光上下都不把紫光当做一回事，都没有想把紫光做长远、做大的想法，据报道，清华紫光前总裁张本正先生曾对外界说，他适合操作5亿元的企业，他似乎挺容易满足的，而对于操纵15亿元、50亿元的企业，他从未想过。这无形中在集团上下倡导“紫光能做到今天已经很不错了”，“明天还做不做，那是另一回事了”，于是清华紫光集团上下得过且过，不求上进，有责任心、事业感的能人无法施展才华；无所事事在其位不谋其政的平庸之徒日子过得滋滋润润的，于是紫光人缺乏激情、闯劲、官僚、松散、懒惰，不知何为敬业？在现代大型企业中（当然不算大企业，充其量仅为中小企业）出现这种情况，那预示着危机不久即将爆发！

　　2、满足现状，不求上进、坐享其成，贻误商机

　　清华紫光前负责人无：战略发展眼光，胸无大志，只满足于清华紫光股票上市，只满足于收购古汉养生公司，只满足于盖紫光第二期大楼，而没有把从社会上募集而来的资金投入紫光的可持续发展上，特别是科研上。

　　正是由于安于现状，致使清华紫光错过一个又一个发展的大好时机，97年北大方正痛定思痛进行举步维艰的休克疗法，刮骨疗毒，调整企业产业结构和体制改革；联想刚刚崛起、清华同方名不见经传，跨国公司的影响力还不明显！这是一个发展自己、壮大自己的契机，然而却没能充分利用良机。

　　3、过早地宣布胜利

　　当1996年代理的扫描仪终于贴上清华紫光的标签时，企业领导人被“肤浅的胜利”冲昏了大脑，不再加快研发的步伐，而是宣布清华紫光拥有了自己生产的扫描仪；1999年股票上市，企业领导人并没有抓住资本运营的的大好发展时机，而是裹足不前了；1999年紫光扫描仪以31。5%的比例艰难站上了排行榜的第一，企业领导人又沾沾自喜，不求思进。然而这样的局面并没能维持多久，清华紫光又耷拉下来了！

　　4、没有危机感

　　表现如下：现在PC厂商纷纷在营造数字化系列，联想、方正、同方、佳能、EPSON、HP等挺进扫描仪领域，连七喜、汉王、蒙恬等厂商也做起了扫描仪，而紫光又在这方面无绝对的优势，面对如此严峻的局势，是应该凝聚人心、整合业务链、发展关键业务，全面提升自己的核心竞争力的时候了，但是紫光人依旧躺在功劳簿上睡大觉。◆畸形体制、机制下的创伤：
　　1、 婆家（清华大学）的独断专行，“棒打鸳鸯”，该合未合，当离不离，造成清华紫光与清华同方产业分工不明晰，清华紫光生产紫光扫描仪、电脑笔、电脑眼、网络产品，均属外设产品，按理说应该生产PC机的，以创造数字化系列，然而却去生产笔记本电脑。而同方则生产了PC，可惜其又不生产扫描仪、电脑笔、电脑眼等外设产品。真是，拆东墙补西墙！

　　2、学校运营机制与企业管理体制的矛盾

　　企业有企业的运行规律，与办学体制是不同，如果企业过多地受到来自学校内部的干预，那么企业就必然会成为畸形的企业。校办企业固然离不开母校，是很应该借助母校的各项科研力量发展壮大自己，企业是学校的科技孵化器，它能让科研商品化，但决不是把治校方针、学校体制照搬来管理企业，那将是“东施效颦”。企业也存活、发展得不好，试问倘若联想当年没有脱离中科院，按市场规律运行，那将会出现何种局面？

　　清华紫光方方面面都打上了清华大学的烙印，清华紫光的企业宗旨是：“加速清华大学科技成果的商品化，为国民经济建设服务；为清华大学培养全面合格的人才服务；为清华大学的综合改革提供支撑条件”（惟独没有企业自己），真是让人百思不得其解！

　　清华紫光的许多重大决策都需要与学校的反复沟通，管理决策缓慢，效率低下，就连管理企业的领导都是刚从讲台下来的教授，企业领导人需要眼睛向外、推动变化、以变应变、激励斗志等综合素质和远见卓识，不需要儒雅之士来带领一个团队。

　　企业采用了学校大而全的运行体制——旗舰指挥下的舰队体制，清华紫光鼎盛时拥有21个事业部和15家子公司，办有三个合资企业的集团公司，往往造成机构庞杂，人事倾轧，资源浪费，运营成本高。

　　3、“以人为本”的企业文化存在问题

　　清华紫光在创办初期就确立了以人为本、严格、科学的管理，最大限度发挥人的积极性的管理模式，并拟定了“大事业的追求、大舞台的胸怀、大舰队的体制、大家庭的感受”的四大文化：然而始终未能落到实处，往往流于形式。

　　在用人机制上清华紫光唯清华、唯老乡（企业领导人）是用，“城外的人想进来，城内的人想逃走，”能人不进来不知道，一进来大呼上当、莫名其妙！清华紫光好象特别不欢迎有才能的人，紫光有幸招进能人，不懂得珍惜，不是从待遇上，就是从机制上、管理上，以及用懒散、不求进取的团队精神、虚无飘渺的企业文化“桎梏“、”扼杀“赶走能人。紫光好象不喜欢有见地、与众不同的能人，只要能人提出不同意见，就会群起攻之、遭打击，然后被“反弹”出去。在“科技以人为本”的知识经济时代，出现这种现象，真可悲！所以紫光应该反省一下，是应该推行“能者上、平者让、庸者下”（包括分公司经理在内的中层管理干部）的制度了！

　　不充分授权以及暂时授权及时收回是对人才实施的“安乐死”，98年，张本正总裁最引以为豪、津津乐道的就是业界普遍流传的“杯酒释兵权”的举措，那年“革侯削藩”，名为高度集中管理，实则把能人从舞台上给撵下来。

　　清华紫光干部员工队伍素质差，从上到下，从总部到分公司、不用说出现“帅才”，连“将才”都不多，过去没有、现在没有，将来还不知会不会也没有？紫光现在运行的干部队伍中综合素质全面、有魄力的凤毛麟角，何以服人？何以扬紫光之名？这问题不解决，紫光壮大不了！

　　另外，“四大文化”的假大空，引发了“编制文化”（即集团的正式员工）与“打工文化”（各地招聘的员工）的矛盾冲突，“两种文化”无论从工资待遇、职位升迁上来看，还是从敬业、实干、拼搏、进取精神等方面来看都千差万别，往往是“打工文化”向前引领，而“编制文化”往后拖拉。

　　原本可化做朝前冲的一股合力，被化解成了多股不知该往何处去的“分力”，这就是畸形机制、体制给清华紫光造成的创伤！◆品牌扩散酿成的苦果
　　清华紫光在成立之初就确立了 “以计算机应用为龙头的多领域、多元化经营”的产业战略，这战略挺诱人的，似乎也没什么偏差，然而正是由于多元、杂乱的品牌延伸闯了祸：

　　首先，来分析清华紫光的产业结构。紫光存在发展方向定位不明确，贪大求多、华而不实等问题，如确立了三大块：信息产业、环保产业、生物制药等。紫光最先让人接受的是从IT业开始的，而环保业知之者不多，生物制药不伦不类，紫光生产紫薇系列大豆卵磷资、优力康口服液等特别是生物制药与作为主导产业的信息产业不协调，有损高科技公司的形象（假如研制生物芯片那另当别论）。走多元化的家电巨头海尔是有这方面沉痛教训的（其在成功地推出冰箱、空调、洗衣机等白色家电后，又贸然介入生物制药领域，推出“采力”口服液，最终不了了之，付出了沉重的代价（闹出规模不经济的笑话））。破灭了的巨人集团也覆过辙、原先开发电脑软件的巨人，后为了多元化的产业结构，又去开发了生物药品——“脑黄金”（现在又开发了脑白金），最后断送了自己，可见，最大的未必是最强的，最强的不一定要做最大的，盲目地扩张、兼并、收购是不会有好收益的！

　　而一直被认为最坚挺的现有IT产业结构，也并不硬朗，产品并非具有较强的竞争优势，环保产业潜力又并无开掘出来，紫光药业又肆意挥霍钱财用于媒体的巨额广告费，紫光药业连续在中央电视台以及全国各大媒体投放密集的广告，但往往打水漂。收效甚微！什么东西都来一下，最终耗去了资源，痛失优势，到头来什么都发展不好！不如集中资源发挥优势全力以赴做好IT产业及环保（这些领域就足够做一世纪的），把药业斩掉，长痛不如短痛！科学合理地搭建集团发展的战略架构及明确产业的发展方向。然而，清华紫光的决策者们并没有意识到这点，反而变本加厉地在北京郊外的昌平投资1。5亿建立大型的生物制药基地，并积极并购一些保健品企业。

　　其次，再来看作为紫光主导产业的IT产品，也存在着不少严重的问题。用“波斯顿矩阵”（一些经济学衡量学说）来说明。就是“紫光扫描仪”是“金牛”（紫光扫描仪是市场领先者，享有规模经济和较高利润率的优势）紫光靠吃金牛过日子、“紫光笔记本电脑”（非赔即亏、入不敷出，市场成长率低缓、市场份额极低）属“狗类”；而“紫光笔”应该成为“明星类”。然而由于公司未能投入大量资金维持市场成长率和击退竞争者的各种进攻，始终成不了气候。紫光电脑眼、紫光网络产品属“问题类”产品，靠吃紫光扫描仪这头金牛，到底能吃多久，不言而喻。

　　再次，没有短期效益的产品，也是导致紫光节节败退的原因。清华紫光电脑笔推出后将近半年才开始产生效益。笔记本电脑亏本经营了将近一年多才开始有细微的赢利，但始终难上规模。紫光网络产品自问世后，至今仍未创造效益。投资隐性的长线产品，会空耗企业的资金，挤占企业的资源。

　　◆ 资本运营埋下的祸根

　　清华紫光未上资本运行的快车道前，就开始了了并购工作，兼并清华文通、收购三艾彩色印前公司。99年股票成功上市更是玩起了“资本运营”，疯狂收购企业，进入自己陌生的行业，如收购了湖南“古汉养生精”、四川比威特网络公司（生产网络安全产品），还有参与注资收购一些小企业的也不在少数。

“　　资本运营”是加快投资迅速产出效益的“催化器”，资本与市场的融合，就能催生许多企业赖以生存发展壮大的新元素，然而紫光的做法是“鸡飞蛋打”，即牺牲了资本，又葬送了市场。清华紫光收购清华文通目的是支持紫光笔，但紫光笔又没能上规模，产不出效益来。同时还是为了用文通的拳头技术——OCR（文字识别软件）去支持紫光扫描仪，99年开展了“好马配金鞍的买紫光扫描仪赠送2500元专业版OCR软件”的推广活动，扫描仪的市场份额是提升了，但赠送软件送掉了利益；花1500万收购比威特网络公司，研发的顺风系列安全网络产品并未能成为清华紫光产业链条的“新生带”。

　　收购“古汉养生”是为了借壳上市，改换名号，“收而不养”，令人啼笑皆非的是，清华紫光节节败退的信号正是源自“紫光古汉”（紫光生物）。

　　企业斥巨资兴建昌平药厂，由于投资期长，至今仍为收益，而并购全国各保健企业后组成的“生物制药”联盟，由于体制、人事的不兼容、资源的对接高难度，导致“联盟”名存实亡。

　　资本运营是一把双刃剑，运用得好“资本、市场双赢”，挥舞得不好，伤己伤人，拖跨资本，拖累市场
◆创新、研发薄弱导致造血功能低下：
　　清华紫光较早就确立了“开发自有技术，引进消化国外先进技术”的发展战略。

　　1、满足代理、销售先导、科研滞后

　　清华紫光成立中期凭借雄厚的技术实力、庞大的营销网络、良好的经营业绩和现代化的企业体制，引起了政府部门、金融界和许多国际著名跨国企业的广泛关注，包括IBM、DEC、 MICRON、INTERGRAPH、INTER、KODAK、ABB爱克发、施乐、海得堡等企业都与清华紫光签署了战略联盟，原本可以在代理、集成、本地化、增殖开发和中国培训等许多业务方面形成了较大经营规模，既培育紫光集团的销售服务体系，又提供跟踪国际最新技术前沿的有效途径。

　　然而，代理仅是照搬外国模式、获厚利、保护自己，并无技术研发的增值，弄得外国的合作伙伴纷纷舍弃清华紫光这个“不求上进、技术滞后”的伙伴，2000年，德国爱克发在与清华紫光走完4年的合作历程后，不得不痛心地挥剑斩情丝、移情别恋；

　　2、 一味地把“OEM”产品以及不成熟的产品推向市场

　　紫光身为高科技产业公司，技术含量却偏低，有辱盛名！无论从紫光笔记本电脑、紫光笔、紫光电脑眼、网络产品、光盘库，乃至到号称紫光人最引以为豪的扫描仪，无一例外全是OEM产品。真让人羞愧难当！无怪乎外界拿同方与紫光作比时，指出清华同方技术含量更高些，而紫光偏重传统，这是跟紫光不重视科研、不重视技术、没有雄厚的科研开发队伍有关的，这难道不值得深思！如笔记本电脑、紫光网络产品等不成熟的产品推向市场后，羞辱了“清华紫光”多年来累计的品牌效应，2001年紫光笔记本电脑用台式PC机的“东窗事发”后，引发全社会的争论。在争论之余，人们纷纷打出“清华紫光，怎么啦？”的特大问号。

　　3、科研投入少，研发队伍青黄不接

　　技术的不断创新和新产品的不断开发，是企业长久稳定发展的基础，也是一个科技企业赖以生存的基本优势。分析国外几十年保持兴旺发展并获得持续发展的企业，不难发现其中的共性：即科研不断向前创新，向后切入市场，保持持续而充足的科研投入资金，稳定和壮大科研队伍，不断与国际接轨。

　　而清华紫光真正投入于科研的经费不足营业额的5%，远远低于业界的平均水平，而IBM、联想、华为等投入科研的经费比例保持在25%以上。不断有新的科研成果问世。另者，紫光科技人员待遇差，而且素质参差不齐。这也是制约企业科研进步的因素。

　　◆营销“三板斧”难抵程咬金

　　清华紫光市场操作能力差，集团里具有市场营销意识的专家不多，紫光干预市场的能力不强，常年累月，都在挥舞着“三板斧”（降价促销+软性文章+广告）以及全国各地的巡展、酒店的新闻发布活动，至于市场何在？如何消除各种噪音（阻碍企业与消费者信息沟通的种种因素与消费者对话？那就不知道了！）因为不专业！另者，全国各分公司没有象样的市场部，即便设有市场部也是扮演后勤打杂的角色。而集团的市场部形同虚设，只是对外公关，有辱市场部的职能！

　　虽然在99年—2000年系列市场推广手段，如买紫光扫描仪赠送专业版OCR软件、紫光扫描仪震撼499元、紫光扫描仪以旧换新等很见成效，但这毕竟是“无根”的炒作，并没打下坚牢的市场基础。无法适应市场的变化，半路杀出个“程咬金”来就束手无策。

　　◆翻来覆去变来变去的渠道差错

　　清华紫光成立初期，采用分公司（在大城市设立）、办事处（在小城市设立）、门市（自办的专卖店）、经销商（代理商）的多种渠道经营的模式，这样模式有助提升紫光知名度、传播产品信息，确定了清华紫光的市场地位和影响力。但运营成本高日，容易产生渠道之间的冲突、磨擦等种种矛盾。

　　为此，清华紫光从销售一线撤下来，把门市转包给了经销商，各地分公司及办事处只负责广告宣传、售后服务以及销售渠道的管理。如此一来，经销商又往往见异思迁，单买紫光的产品的难于存活，于是便开起了“杂货铺”，甚至连紫光竞争对手的产品也拿出来卖！清华紫光开始也惩治了一批经销商，但后来只好听之任之，因而紫光发展的众多渠道，真正专心卖紫光产品的寥寥无几。这也是导致紫光产品萎缩的深层原因。

　　现在，清华紫光全面亏损还未扭亏增赢，希望清华紫光走好！重视机制转型（必须脱离清华大学校办企业体制，想联想当年与中科院分离一样，还有学学想由国营向民营转向的长虹一样），紫光与清华大学斩除婆媳关系，实行所有权与经营权分离，完全接受现代化大企业的运行规律。

　　此外，重视科研技术、重视人才、重视市场营销、重视管理等等，逐步提高员工待遇也刻不容缓！

Thermo

这几年连Lucent，Nortel， Compaq(被HP收走)都不行了，紫光又能怎么样？

wmsztw

清华紫光现在不行了,扫描仪的市场低迷啊